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万隆:退休要等2017年新常态下行业要调整

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万隆:退休要等2017年新常态下行业要调整

2013,上演《蛇吞大象》的双汇收购了美国最大的猪生产商和猪肉供应商史密斯菲尔德。2014年,“双汇国际”更名为“万洲国际”,并于当年8月5日在香港上市。作为全国人大代表兼万洲国际董事长,双汇集团和双汇发展董事长万隆表示,2015年,中美两家公司的回报率将保持两位数的增长率。

万隆在2015年NPC和CPPCC会议期间接受了《第一财经日报》的独家采访,讨论收购事宜。他表示,两家公司“文化不同,目标相同”,收购进展顺利。谈到经济的新常态,他说这对该行业影响不大,但水产养殖业需要进行结构调整。谈到继任者,他说,十年前就已经考虑从机制上解决问题,继任者团队将在2017年成熟时退出。

75岁,会说标准的河南普通话,说话不慢不容易,脸上看不到自己的晚年。相反,他精力充沛,雄心勃勃。万隆热爱运动,并使用计步器维持每天10,000步的锻炼。我喜欢看书,主要是关于经济管理和畜牧业的书。例如,《货币战争》。

万隆只关心杀猪卖肉,他说猪肉产业应该专业化、精细化、做大做强。在他看来,万洲国际和双汇发展的市场价值被低估了,尤其是万洲国际,所以他对股价上涨非常有信心。今后,还决定与投资者进行更多的沟通。关于收购史密斯菲尔德的问题,他说,他不仅收购了史密斯菲尔德,而且在思想上、行政上和业务上征服了史密斯菲尔德。

从未加入房地产行业。万隆说我们不会这么做。“也有许多人向我介绍了许多行业。我们不会做我不理解的行业。”

保持两位数的回报率增长

第一财经日报(以下简称《日报》):2013年,双汇以71亿美元收购了全球最大的生猪经销商史密斯菲尔德。已经一年多了。在此期间发生了什么变化?

万隆:具体来说,收购于2013年9月26日完成。收购后,运营仍然很好,双方可以实现合作效益。就双方经营成果和管理文化的整合而言,双方相对一致,收购应该说是成功的。不到一年后,2014年8月5日,万洲国际在香港上市。

事实上,我们对这次收购也很谨慎。我们想这样做的原因主要是因为多年来我们对它有了更好的了解。多年来,作为同行,我们对企业管理了解更多,技术交流也更多。正是因为理解,我们敢于购买,购买将会顺利进行。

另外,史密斯菲尔德是世界上最大的养猪和猪肉加工企业,也是最着名的品牌。我非常有信心买下它。我们相信把他带到这里后,我们会做得更好。收购后,中美两国的管理文化毕竟存在差异,需要整合。因此,我们提出了“不同文化,相同目标”的管理理念,然后双方很快达成共识。

日报:13年收购,14年上市,15年新计划?

万隆:还没有安排。这是因为收购后,管理文化将进一步整合,协同作用将进一步发展。然而,15年来,我们都设定了一个共同目标,即保持两位数的回报率增长。

双汇现在在全球拥有150多家企业。收购后,我们还将中国的软实力引入美国企业的管理。例如,我们实施了目标管理系统,要求企业做好日报、周报和月报,并召开月度会议。只有这样,我们才能发现管理中的问题并及时纠正。

今年,我们将把史密斯菲尔德的品牌、技术和原材料引入中国。目前,该公司已在郑州投资,并将于今年投产。肉制品的日产量将达到100多吨。这样中国消费者就可以享受美国的公共关系

具体来说,双汇的屠宰业和肉类加工业、物流配送、化学包装等环节相对较大。这些联系紧密匹配。它在水产养殖和商业上规模很小。这也使我们能够充分发挥工业化和工业联合加工的优势,在调整结构时迅速发展。

目前,一个工厂一天只有一班的屠宰能力可达4000-5000头,两班的屠宰能力可达头。我们的肉类加工厂通常大规模生产,达到100吨的标准。目前,双汇每天生产1万多吨鲜肉和肉制品。据估计,到今年年底,它将超过12,000吨。

去年,该公司在安徽芜湖和广西南宁投产。今年,它将继续投入生产,并在湖南和吉林新建工厂。我们每年去2-3家大型联合肉类加工厂,这些工厂的年销售额一般在30亿元左右。

目前,该行业许多企业无法与工业联合加工相匹配。整合非常困难,意义也不是很大。但是,我们也要等两三年,条件成熟了,发展到足够数量的时候,我们可以收购一些企业。

日报:今年有什么新的M&A计划吗?

万隆:今年没有计划。因为今年中国将有几家新工厂投产。美国的几家旧工厂也需要翻新。还有管理文化的整合,充分发挥协同作用。下一步,当我们实施新计划时,我认为会有条件的,下一步会越来越顺利。我想至少我们会在本届会议结束后考虑实施新计划。

新常态下猪肉产业结构调整

日报:中央政府调控中国经济进入新常态。农产品,尤其是猪肉行业的新常态表现如何?

万隆:经济已经进入新常态。其显着特点是减速、升级和换挡。对于钢铁、煤炭、房地产等行业会产生相应的影响,然而,肉类是一种刚性需求,更不用说对于国内知名品牌的产品了。在我看来,影响不是很大。然而,该行业仍需调整其结构。

随着年轻消费者群体的增长,消费者需求变得个性化和多样化。为了满足他们的需求,今年我们也加快了调整的步伐。一是引进美国原材料和技术,生产在中国销路好、味道好的西式产品,如美国热狗。第二,中国传统产品的工业化生产,如港式叉烧肉、狮子头等中国人喜欢吃的产品。另外,鲜肉被加工成成品和半成品,以方便生活节奏快的年轻人。

日报:中国约占世界生猪的一半。相对于需求,中国是否存在产能过剩?如何评价中国猪肉市场的未来发展?

万隆:在过去十年左右,随着社会进入小康社会和城市化进程的推进,生猪年增长率约为3%-5%。中国的猪肉消费量仍然很大,每年消费5000多万吨猪肉,占世界猪肉产量的一半。

由于缺少牧草,牛羊肉的供应量不是很大。此外,中国适合养猪,政府也提倡发展养猪业。这使得中国猪肉产业不仅数量庞大,而且需求在未来还将继续保持一定的增长。

目前,中国猪肉的年产量和销售量超过7亿,这不是一个小数目。未来的增长预计不会很大。原因是中国的猪肉价格高于国外市场。目前,中国每公斤11.5元。在美国,相当于每公斤6.5元人民币。差距很大。如果价格太高,外国猪肉将被进口,中国水产养殖业的发展将受到抑制。

未来进入新常态后,如果用市场力量来调节,那么水产养殖业的发展就需要适当(调整)。此外,目前水产养殖业的现状是分散的差别不大,而且可以没有

农业结构也应该调整。农业应走工业化和规模化的道路。以水产养殖业为例。如果不走这条路,生猪的养殖技术、管理水平和成活率将缺乏竞争力,自然会增加成本。

继任团队在2017年到期前退休

Daily:您是否考虑过企业未来的继任者?

万隆:十年前就考虑接班人了。我将首先从机制上解决这个问题。一是量化标准,相应的水平应达到相应的标准,也就是说,应承担相应的责任;第二是竞争职位。各级经理都在竞争职位。还有一个特殊的评估机制,每月和每年进行一次。正是因为这一套方法,继任者和管理团队不得不依赖这一机制。

日报:十年过去了,你有什么打算吗?

万隆:是的。此次收购美国企业的管理机制也采用了同样的方法。我们的内部继任者将陆续出现。万洲国际的首席执行官,本来我不想做兼职,但是股东们想让我做兼职,那我就继续做兼职。

我们有一个三年任期,到2017年结束。当2017年大选举行时,我认为当条件成熟时,继任者团队将会退出。如果我不够成熟,股东仍然要求我继续任职,我也会遵守股东的要求。一般来说,企业和股东的利益也必须得到保障。

日报:退休后你想要什么样的生活?

万隆:真的没有退休的详细计划,因为刚刚买下史密斯菲尔德,下一步就是好好照顾他。让它成为一家真正的、极具竞争力的跨国公司。

日报:双汇未来的发展方向是什么?

万隆:未来,企业将在产品深加工方面做出巨大努力。例如,屠宰业和肉类加工业。就年产量和销售量而言,美国的史密斯菲尔德(Smithfield)为450万吨,其在中国的基地约为350万吨。总计800万吨。这个规模是世界上最大的。下一步将是在这个领域继续扩张,变得越来越强大。

我们发展的下一步是在这个学期让企业更加稳固,双方的文化可以高度融合。经过进一步发展壮大,我们将认为未来的发展目标是进行全球扩张、全球品牌整合、全球食品安全管理、全球人才整合,并按照国际食品安全标准组织生产。

日报:双汇在2013年上演了《蛇吞大象》。那么,对国内企业走出去有什么建议呢?

万隆:我认为中国企业需要走出去,因为中国产能过剩。第二,随着中国经济规模的扩大和企业实力的增强,有必要向国外寻求一些资源、技术和人才来支持中国的经济发展。经过30多年的改革开放,中国企业发展壮大的条件已经成熟。从经济实力、管理能力和控制能力等方面来看,一些企业已经具备了跨国公司的条件。如果有条件的话,我想现在是我们出去的时候了。

如果一个企业想出去,首先,它必须事先想清楚如何解决资金问题。第二,如何还钱;最后,在收购后,使用它有用吗?如果它们不能形成互补优势,它们就不会做得很好,最终会导致失败。至于史密斯菲尔德,在我们收购之后,我们提出了六个不变量:品牌不变性、团队不变性、基础不变性、工厂不变性、员工不变性和业务链不变性。这确保了稳定性。

日报:对上市公司有什么期望吗?

万隆:我认为万洲国际和双汇的市场价值都被低估了。尤其是万洲国际。这涉及到老股东,他们担心自己是否会出售股票。事实上,我们对他们有限制。即使价格很低,他们也不会轻易放弃。我仍然非常有信心股价会上涨。此外,我们与投资者的沟通还不够。下一步随着时间的推移和业绩的提高而变化,每个人都会越来越了解我们的股票。我的信心

从最初实行混合所有制发展到1998年双汇发展上市,产权将进一步个性化和多元化,目标将更加明确。随后,双汇被外资收购,增强了经济实力,发展更快。经过发展壮大,我们出国收购了别人的企业。

此外,30年来,中国企业一直致力于引进国外先进技术和设备,改造传统产业。除了一些国产设备外,我们都是进口设备。正是因为这个原因,中国肉类工业摆脱了分散的小差异,走在了行业的前列。同行业的差距已经扩大,最终发展成为现在的跨国公司。

第三,注重内部机制改革。我们的管理层长期以来一直在竞争职位,并实施了长期目标责任。具有良好的评价机制、约束机制和退出机制。

第四,我们的团队什么都不做,要专业化、精细化、做大做强,不要让猪肉行业分心。房地产是如此有利可图,以至于有些人希望我们很早就投资房地产,但我们没有这样做。也有许多人向我介绍了许多行业。我们不会做我不理解的行业。

敢于购买史密斯菲尔德就是一个例子。起初,当他们买下它时,他们并不真正关心我们。结果,当他们派人去中国调查时,他们震惊了。因此,最终,他们不仅被收买,而且在思想上、行政上和行动上被征服。这就是为什么他们能接受我们。

Daily:有什么机制可以确保你成为一家百年老店?

万隆:我非常自信。我们收购的一些史密斯菲尔德企业已经存在了100多年,它们自己也已经存在了80多年。许多管理文化已经沉淀下来。例如,产品质量、企业管理和产品技术研发。我认为,如果你想成为一个百年老店,首先要注意食品安全;第二,提供产品的竞争力。只有这样,成为百年老店才没有问题。

日报:中国还没有进入高度发达的市场经济,可能会有政策波动。

万隆:我们已经适应了多年的发展,经济波动或结构调整。此外,这个行业是一个刚性需求,调整对企业的影响不是很大。我们经受了许多历史考验。

中国经济未来的发展将对大企业更加有利。特别是中国将加大食品安全监管力度,调整结构,逐步淘汰小企业和无序企业,为大企业腾出更多的市场空间。所以我们也应该把它视为一个机会。

“‘为什么克伦特罗事件发生在我的双汇’”日报:刚才我提到了购买。我想问,克伦特罗在美国是允许使用的。在中国,2011年也发生了“克伦特罗事件”。如何生产符合国内要求的猪肉产品?

万隆:在2011年的“克伦特罗事件”中,有些人生产克伦特罗,有些人喂克伦特罗,有些人卖猪。直到最后阶段,他们才杀猪卖肉。中国的258个城市被检查淹没了。到目前为止,双汇的产品中还没有发现克伦特罗。那你为什么把这顶帽子戴在我头上?原因是什么?

此外,公司购买的所有猪都通过了检验部门的正式检验。所有发放的猪都有批准证书,接收是合法的。此外,肉类加工,包括食品加工,整个过程,都需要测试。猪被收集后,必须进行检查,检查后,必须进行无害化处理。在历史上,我们都做过流行病的“头部测试”。事件发生后,克伦特罗也进行了“头部测试”。每年,这一地区的损失达到数千万甚至上亿。我付出了高昂的成本和代价。

今年,国家将全面实施法治。媒体和执法部门不能有选择地执法,捕鱼执法也不能毫无根据地任意执法。虽然媒体不是执法单位,但如果媒体不能真实有效地报道,将会造成极大的危害和损失

万隆:为了确保食品安全,双方必须履行各自的责任,一方是企业,另一方是政府。

对于企业来说,产业链中有很多主体,包括种植、养殖、饲料、屠宰、深加工、化学包装和流通。在哪些环节应该追踪,哪些责任不应该转移到最终的企业。此外,许多食品工业都有官方检查,他们应该在进入检查时承担责任。

对于政府来说,我们必须负起责任,加强监督。如果任何一个环节有问题,就有必要对此负责。有必要区分责任主体。不能混淆主要责任。否则,就会造成不公正、虚假和错案。

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